#Preparación entrevistas urgentes
Exitoso Product Manager en multinacional de consumo es llamado por head hunter para un puesto de Director de Ventas en un gran retailer, donde es conocido por su buen hacer. Nunca ha trabajado en ventas. La segunda entrevista, con el Director de RH, no le había aportado más que una descripción imprecisa del puesto. La tercera, con el futuro jefe, un director general con reporte directo al CEO, fue interrumpida por urgencias del cargo. Viene a McCormick porque la próxima será la entrevista final, con un directivo no identificado, y todavía no sabe de qué va el puesto.

La oferta

Hasta el momento sabía que el Director de Ventas de Area, un puesto de nueva creación, reportaría al DG, su ámbito de actuación serían los centros de la red comercial y que no tendría equipo a su cargo. En el futuro podría ser responsable de los jefes de sección del área de los centros.

Su desconcierto

¿Por qué yo, sin experiencia en ventas?
¿Un director de ventas sin personal a su cargo ni responsabilidad directa sobre la línea comercial?
Conozco a los jefes de sección y no me gustaría trabajar con ellos.
¿Qué se espera de mí en realidad?
¿Podría ser esta la gran oportunidad que sólo se presenta una vez.
Supongo que mi función estaría entre category manager y gestor del cambio.

La investigación

Investigamos la empresa y escuchamos la experiencia del cliente con el retailer.

El retailer, muy castigado en la crisis, había tenido que bajar precios y potenciar las marcas propias. Con nuevos aires en la dirección, se estaba rearmando para recuperar su antiguo posicionamiento y márgenes. Intentaba renovar, también, sus anquilosadas prácticas de gestión incorporando, contra la tradición de la casa, profesionales externos de prestigio, hasta entonces con algunos fracasos muy sonoros.

El retailer gestionaba el área con algunos stands propios y una mayoría cedidos a firmas que los atendían con personal propio. Los jefes de sección, en general, veteranos de la casa, dependían del jefe de centro y ni este ni aquellos eran vistos como colaboradores ideales de las firmas para su marketing y campañas. La autonomía de los centros era tal que los acuerdos firmados a nivel central a veces no se cumplían. La estructura de interlocutores para las firmas en compras, marketing y ventas era complicada.

El posible escenario

La empresa parecía virar su estrategia de reclutamiento de profesionales mediáticos, más orientados a grandes cambios, luego devorados por las resistencias internas, hacia otra de gestión de esas resistencias con profesionales externos de perfil más bajo, que las conocen bien porque las han sufrido, y en el caso de nuestro cliente, superado con visibles éxitos de ventas.

El alcance del puesto estaría por definir tanto por la actuación personal del ocupante como por los outputs de su actuación y las decisiones estratégicas que se pudieran tomar por el camino. Para ilustrarlo, marcaríamos dos niveles.

El alcance de nivel 1 sería una consultoría sobre la situación interna del retailer, obstáculos y desarrollos para la optimización de ventas y la colaboración con las firmas, realizada por el interlocutor más exitoso comercialmente del retailer, perteneciente además a gran multinacional generadora de mejores prácticas. Como consultoría, mucho más barata que las de las consultoras externas y al no requerir estudio de campo no generaría ninguna suspicacia entre el personal.

El nivel 2 implicaría la gestión de los cambios, diseños o rediseños, estructurales, de procesos, de personas… y las primeras fases de la implantación, con interacción con la linea comercial actual del retailer, llegando tan lejos como las capacidades personales del ocupante le permitan navegar por las resistencias internas. En este sentido el cliente gozaba de prestigio entre parte del personal pero su consolidación como jefe de ventas y gestor del cambio ofrecía dudas.

La empresa parecía apostar por un experimento con profesional externo. Intentaba reducir su rechazo interno con alguien ya conocido en la casa pero se cubría del impacto de un nuevo fracaso mateniéndolo como puesto staff y unipersonal en un primer momento, con un alcance por decidir. Su alta situación en el organigrama, que podía funcionar como anzuelo para candidatos, permitía también un control más estrecho por la alta dirección.

La última entrevista

«Fue bien», dice el cliente. El entrevistador era el Director de Compras. El contexto y el puesto quedaron más claros, «era un híbrido entre la primera entrevista y lo que nos imaginamos en la sesión. Muchas gracias por la ayuda en la preparación, yo estaba mucho más a gusto y tranquilo, y eso en la entrevista cuenta mucho. A ver que pasa ahora…»

Post-servicio

El cliente fue seleccionado y recibió una oferta del retailer, que rechazó.