Dolores
Entendemos por “dolores” los problemas que afectan al controller y que debería contribuir a resolver, aliviar o no crear. Pueden ser problemas de la empresa, estructurales, medios y procedimientos; pueden ser problemas del jefe, el director financiero; pueden ser problemas específicos del controller. Los describimos al final del artículo.
La visión del director financiero
Sin excluir que más adelante encuestemos a los propios controllers y a otros departamentos que interaccionan con ellos, hemos recogido aquí la visión del jefe y contratista más habitual de los controllers. El objetivo de esta encuesta es ofrecer a los controllers información para afinar sus candidaturas, orientándolas a las necesidades de los contratistas, y competir en mejores condiciones y, en el medio plazo, orientar su actuación y desarrollo profesionales.
Metodología
Aquí se recogen las respuestas recibidas entre el 30 de mayo y el 25 de junio de 2018. Han participado por invitación individual 147 directores financieros anunciados como tales en Linkedin. En la encuesta se pide una confirmación de que tengan a su cargo un controller. Los directores financieros podían dar dos dolores o más dolores. Se han recogido todos los semánticamente diferentes. Las respuestas han sido anónimas. Las cifras que recogemos [XX][XX%] son el número y porcentaje de directores financieros que señalan cada dolor.
Dolores más extendidos
1 Su aportación al negocio [55][37%]
El dolor más popular tiene que ver con el rol del controler. No quieren administrativos de reporting sino analistas de gestión y apoyo a las decisiones de negocio
2 Falta de colaboración de los departamentos [48][33%]
en cuanto a información suministrada y cumplimiento de los procedimiento internos.
3 Procedimientos internos [41][28%]
para la recogida y análisis de la información financiera.
4 Gestión de la información financiera [39][27%]
realizada por los propios controllers.
5 Calidad de la información reportada [39][27%]
Fiabilidad, consistencia, homogeneidad y oportunidad de los datos.
6 Medios y sistemas de información [34][23%]
Insuficientes o inadecuados.
El círculo vicioso de la función del controller
Las respuestas recibidas nos permiten situar la función del controller en el marco de sus interacciones con los diferentes departamentos de la empresa y con la dirección y marcar lo contradictorio, a veces, de su función. No perdamos de vista que son las opiniones de los directores financieros.
La alta dirección es un dolor según [11][7%] directores financieros
No cree en la función [4]: no lo usa en sus decisiones, no se cree los datos, no dota recursos.
Pide información [3] excesiva, difícil de obtener, cambiante.
Quiere presupuestos no realistas [2]
Sin estrategia o KPI básicos del negocio confusos [2]
Los medios, en general [6][4%], son insuficientes o ineficientes. Los sistemas de información en particular [28][19%] no son fiables, son insuficientes o heterogéneos, la extracción de datos es compleja. Alguien dice que no permiten saber cuanto se fabrica en la empresa.
Los procedimientos internos, otro dolor [41][28%].
Urgencias [9][6%]
Heterogeneidad entre filiales y multinacionales [7][5%]
Modelos y protocolos obsoletos o erróneos [4][3%]
Asimetría de datos [4][3%] financieros vs. operativos, analítica vs financiera, actuales vs. forecast.
Pasividad del controller [4][3%] en la generación de procedimientos de control y análisis.
La percepción negativa del controller [19][13%] en la empresa.
Poco valorada su función, desconfianza, entrometido, enemigo, resistencia a ser medidos…
Pasividad del controller [5][3%]: no vende su función, no empatiza con departamentos, no se alía con ellos.
Falta de colaboración de los departamentos [48][33%]
en cuanto a información, procedimientos, plazos, ni en cierres, presupuestos, reconocimiento de desviaciones, propuesta y aplicación de medidas correctivas…
Información recibida por el controller es poco fiable [18][12%]
Heterogénea, no trazable, incoherente, dificulta el análisis y las propuestas de medidas correctoras, el dato único es un sueño.
Su gestión de la información financiera [39][27%]
Se incluye aquí la confección y seguimiento del presupuesto, cuentas, reporting, previsiones… que realiza el controller. Particularmente adolece de:
agilidad en el análisis [7][5%],
falta de planificación y anticipación de problemas [6][4%],
control de la tesorería [5][3%]
solución de incidencias vs. aportación de valor [3][2%],
formación sobre novedades legales [3][2%].
Compliance
[6][4%] directores financieros señalan como dolor aspectos del cumplimiento legal y control de riesgos.
La calidad de la información reportada [39][27%] por el controller a la dirección.
Fiabilidad, consistencia, homogeneidad y oportunidad de los datos suministrados
Pasividad del controller [2][1%]
que podría ayudar a estandarizar la información, a simplificarla y hacerla entendible por todos usando herramientas sencillas para la interpretación de las magnitudes clave.
Su aportación al negocio [55][37%]
El rol del controller es el principal dolor para los directores financieros. No quieren «un administrativo que les haga el reporting» sino un analista de gestión y un apoyo a las decisiones de negocio [19][13%]. ¿Una apuesta por un trabajo alternativo y emergente, los FP&A? En concreto, apuntan dolores como:
Identificación creativa de KPIs [7] [5%] y KPIs adelantados [3][2%], aunque carezcan de información veraz para hacerlo [1].
Proponer medidas correctivas [6][4%] aunque su impacto en los departamentos vaya a ser nulo [6][4%] y su conocimiento y visión del negocio sea pobre [10][7%].
Apoyo a iniciativas de negocio [8][5%], inversiones y desinversiones, go/no go a proyectos y due diligences.
Hay [2][1%] quien hace sugerencias al controller: empatizar con los departamentos,
lograr un equilibrio entre su servicio a ellos y las obligaciones financieras.
Alguno [1] se aparta de la visión mayoritaria: el controller debe hacer entender a los departamentos que son ellos los que deben aportar medidas correctivas, no el controller.
McCormick y Asociados® 