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(Artículo actualizado el 05/09/2016)

La carrera profesional tradicional ascendía la pirámide de una empresa, a ser posible la misma para toda la vida, empezando por actividades técnicas relacionadas con los estudios académicos y evolucionando en responsabilidad técnica, comercial y financiera para llegar a la dirección general. La estabilidad subyacente a ese esquema, propia de las eras de bonanza industrial del siglo pasado, era aparente. La crisis de Lehman Bros. nos mostró las empresas como mucho más efímeras de lo que creíamos y puso de relieve el concepto de ciclo de vida de los negocios, un ciclo que cada vez es más breve. La reinvención permanente ha resultado ser el estado natural de los negocios, con la amenaza de la disrupción encima de muchas de ellos.

El marketing, con una presión históricamente desconocida, ha entronizado la transformación digital como paraguas bajo el cual a) el canal de venta online ya es forzoso, aunque el dinero se lo lleven los transportistas, b) algunas empresas han atacado la vía de la digitalización cultural de su personal, aun sin negocio digital,  c) otras la digitalización histérica, sin más efecto que en su marca, ante la indiferencia de los clientes, d) muy pocas han desarrollado negocios digitales rentables y e) en medio de algunos emprendimientos individuales brillantes, se ha consolidado el emprendedor de fracasos en serie, con grandes ideas digitales de vida breve. El concepto TD se lo está adueñando la consultoría IT, «no es un cambio cultural, señores, es más código», pero se le resisten las ofertas de segundo paso, ya sin apellido digital, bigdata, IoT, etc. aún sin modelos de negocio claros ni demanda definida por las perezosas empresas.

Para colmo llega el blockchain, más código, cadenas de bloques que pueden poner patas arriba no sólo la operativa financiera sino eliminar cantidad de actividades de conocimiento puro relacionadas con el control de las relaciones comerciales de todos los sectores: auditoría, compliance, riesgo, certificaciones, homologaciones, custodia, notaría…, y los empleos, si la carga de transparencia que lleva no limita su aceptación por las empresas.

Desarrollo de negocio

Al margen de la histeria digital, se han seguido rehabilitando hoteles, construyendo autopistas y parques eólicos, lanzando fármacos y automóviles híbridos, comercializando nuevos derechos televisivos… Alguien ha seguido diseñando activos o negocios suficientemente atractivos para que los inversores pongan ahí su dinero esperando retornos vía ingresos, porque hay demanda y gestión, o vía especulación. Las circunstancias permiten situar el desarrollo de  negocio como la función crucial para la creación y supervivencia de las empresas. Tan es así que hemos alineado nuestra visión del entorno de la carrera profesional alrededor de ella.

Identificación
Interviene el criterio dinero como definitorio.
Primero, el dinero que arriesgan los inversores, los mismos propietarios de la empresa o externos. El de los inversores externos supone un refrendo al desarrollo, un indicio de las expectativas del mercado sobre él, aunque apriorístico y arriesgado.
Luego, el dinero que entra en forma de ingresos, tras la compra por clientes de los productos o servicios del negocio.
El desarrollo lo describimos (más abajo) como un ciclo hasta llegar a los ingresos, con cinco fases, al final de la cual se produce la caja.
Si no se llega a los ingresos no hay desarrollo, no hay negocio. Si se llega pero no hay beneficio, tampoco hay desarrollo. Sólo hay intento de negocio.
Si hubo una gran idea al principio es indiferente. Si es o no un emprendimiento, también.

Actividades
Consideramos actividades de desarrollo de negocio todas las que generan nuevos ingresos
a/ por actividad en nuevas zonas geográficas, expansión
a/ por desarrollo de nuevos productos o servicios en una línea de negocio existente, desarrollo de producto, gestión de producto, product management
c/ por lanzamiento de nuevas líneas de negocio, modelos de negocio, nuevas actividades, divisiones o departamentos o creación de sociedades filiales, desarrollo corporativo,
d/ por compra de sociedades o negocios ajenos, o su venta, M&A.

Ámbitos
En un entorno de supervivencia o desaparición de la organización todas las funciones tradicionales de la empresa quedan difuminadas e incorporadas al desarrollo de negocio, tomando un nuevo valor por su aportación al desarrollo, que puede ser un leitmotiv para abandonar rencillas habituales, CFO contra operaciones, riesgos contra comerciales, informáticos y recursos humanos contra todos.

Las actividades de los departamentos de la empresa relacionadas con el desarrollo en cada una de las fases del ciclo de desarrollo también generan beneficios o pérdidas, son negocios a su vez.

Es en el ámbito individual donde el desarrollo de negocio es menos asumido. La disyuntiva profesional entre el negocio y lo técnico ya es falsa. Lo técnico, versión operaciones, es lo más amenazado por la automatización y los nuevos desarrollos pero, al mismo tiempo, en versión desarrollo, es la base de otros nuevos. La no incorporación al desarrollo de negocio, con nómina y apoyado por una organización, tiene como alternativa el hacerlo solo en la fase de desempleo y forzado. Ambos son variaciones sobre el mismo tema: inventar formas de monetizar conocimientos, servicios o productos para nuevas demandas.

Ciclo
La idea de ciclo de vida traslada la temporalidad proactiva a la cotidianidad de la empresa. Nace, se desarrolla y se discontinúa, con vidas cada vez más breves.
Incluye innovación, inestabilidad, incertidumbre, riesgo. Se anticipa y responde al mercado y es cambiante.

Gestión
Hay una actividad proactiva de un departamento o un profesional, que incluye dinero antes, inversión, diseño y desarrollo de un activo, y dinero después, retornos. No es necesario hablar de puesto de trabajo.

Fases

Ver gráfico.

1 Inversores externos
Se gestiona el pool de inversores que el asesor mandatado ha reunido.

2 Empresa
Es la responsable final de todo el proceso de desarrollo y de las inversiones propias.

3 Desarrollo
En su versión más extrema, por ejemplo, en concesiones de infraestructuras
sondea el mercado buscando oportunidades internacionales
gestiona análisis e información comercial de proveedores
analiza y valora las oportunidades, prepara un business case para la aprobación interna
diseña la estructura técnica y financiera del activo
estructura la parte financiera con inversiones y asesoramiento externo, corporate finance de alguna big4, p.ej.
consigue inversores y financiación.

En el caso de inmobiliarias, tras analizar y estudiar comercialmente los suelos plantea una estudio financiero y comercial de la inversión con un proyecto de construcción y busca posibles socios financieros.

En farma, gestionan el proceso de aprobación del desarrollo de fármacos, las decisiones comerciales, médicas y regulatorias tras analizar el mercado.

4 Ejecución 
Cubre la gestión del desarrollo del activo y las obligaciones financieras de los participantes.
En el caso de concesiones concursa con la propuesta y si gana comienza la ejecución, encargándose de la gestión del proyecto, que incluye la contratación del gestor de proyecto de la construcción y la participación financiera de los socios.
En el caso de farma, gestiona normalmente la subcontratación a un CRO

5 Explotación
Se ejecutan las decisiones sobre los modelos de explotación y la gestión de los explotadores.
En el caso de las concesiones, por peajes si son autopistas, p.ej.
En el caso de un centro comercial, cediendo la gestión del inmueble a un property manager para el alquiler de espacios comerciales, espacios publicitarios, etc.
En organizadoras de eventos deportivos, por gestión de derechos de difusión por televisión con las cadenas y plataformas de contenidos, por patrocinios, por arrendamiento de espacios para la celebración de subeventos, por licencias de la marca a distribuidores de ropa deportiva y accesorios, etc.

6 Comercialización
Todas las decisiones sobre marketing, distribución y venta relacionada con el plan de explotación del activo, selección de canales, plataformas, tiqueteros, venta propia a afiliados, etc.

7 Operaciones 
Todas las actividades relacionadas con la vida del producto, fabricación si es de consumo con sus compras y almacén, mantenimiento si es industrial, administración de las fincas y facility management si es un activo inmobiliario, etc.

1 Asset Management
Vuelta a la gestión financiera del activo. El portfolio/asset manager del activo puede revisar las oportunidades de transacción más interesante en cada momento, reestructuración financiera, compra/venta integral o parcial, con la retribución correspondiente a los inversores, o cambio de uso, que podría dar lugar al reinicio del ciclo de desarrollo.

Obsérvese que los desarrollos pueden morir en cualquier punto del ciclo. Las muertes son más frecuentes cuando más novedosos son las tecnologías base. Con independencia de lo novedoso, son más prescindibles las actividades cuanto más se alejan de 3.

Carrera profesional

Tendencia
La tendencia sería un recorrido inverso de 7 a 3 o 2 tan rápido como sea posible. La idea de linealidad es extraña a este contexto. Cabría hablar más de «picoteo de experiencias» profesionales en empresa y proveedores externos que vayan aproximando a 3.

Autogestión
La carrera te la haces tu. Desde ahora, si lo deseas, con los servicios y productos de McCormick. La selección de empresas, negocios, departamentos y funciones dentro de la misma empresa, ubica a su autor en esa tendencia o fuera, le acerca o le aleja, le acelera o le frena, o le desubica, desorienta su marketing personal, confunde al mercado laboral y reduce las posibilidades de que este refrende su evolución profesional.

Vías de carrera
Se estudian en los correspondientes mapas de sector o nicho.

Actitud
Mentalidad de negocio en desarrollo permanente, sensibilidad y seguimiento de mercado-oportunidades-activos-monetización-ingresos.
No importa cuán grande y total es la participación personal en el desarrollo, lo importante es compartir y desarrollar esta orientación.

En la empresa: es lo que prima, es lo que se paga, es el lenguaje que facilita la interlocución con la dirección, es la base del progreso profesional, es el destino del progreso personal. Podía ser la excelencia técnica, pero no, es secundaria.
Como emprendedor: es lo que vende, es la base del progreso, de la supervivencia
Como individuo, también.

Origen profesional
Interesa menos el origen académico o técnico, interesa menos la experiencia departamental, finanzas, marketing, IT, y más la exposición previa a gestión de negocios. El origen multisectorial es cada vez mayor.

Trabajos de entrada
Análisis de inversiones, analistas de valores, valoraciones, due diligence, todas las relacionadas con los aspectos más básicos de los negocios.
Comercial Data mgt, todo lo relacionado con clientes y demanda, casas de análisis, analytics, informes, todas las nuevas formas de investigación de mercado.
Comercial Management, no ventas, sino la gestión de la comercialización, precios, ofertas, riesgos, su back-office y dirección.

Trabajos de consolidación
MBA valorable.
Consultoría estratégica, valorable experiencia multisectorial.
Planificación y estrategia, desarrollo corporativo, relaciones con inversores.
Product Management, diseño de productos y servicios, gestión de producto, marketing de producto, design thinking.