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Un modelo de carrera para la disrupción empresarial

®Modelo carrera

(Clic en la imagen para navegar por la versión interactiva.)
(Artículo actualizado el 05/09/2016)

La carrera profesional tradicional ascendía la pirámide de una empresa, a ser posible la misma para toda la vida, empezando por actividades técnicas relacionadas con los estudios académicos y evolucionando en responsabilidad técnica, comercial y financiera para llegar a la dirección general. La estabilidad subyacente a ese esquema, propia de las eras de bonanza industrial del siglo pasado, era aparente. La crisis de Lehman Bros. nos mostró las empresas como mucho más efímeras de lo que creíamos y puso de relieve el concepto de ciclo de vida de los negocios, un ciclo que cada vez es más breve. La reinvención permanente ha resultado ser el estado natural de los negocios, con la amenaza de la disrupción encima de muchas de ellos.

El marketing, con una presión históricamente desconocida, ha entronizado la transformación digital como paraguas bajo el cual a) el canal de venta online ya es forzoso, aunque el dinero se lo lleven los transportistas, b) algunas empresas han atacado la vía de la digitalización cultural de su personal, aun sin negocio digital,  c) otras la digitalización histérica, sin más efecto que en su marca, ante la indiferencia de los clientes, d) muy pocas han desarrollado negocios digitales rentables y e) en medio de algunos emprendimientos individuales brillantes, se ha consolidado el emprendedor de fracasos en serie, con grandes ideas digitales de vida breve. El concepto TD se lo está adueñando la consultoría IT, “no es un cambio cultural, señores, es más código”, pero se le resisten las ofertas de segundo paso, ya sin apellido digital, bigdata, IoT, etc. aún sin modelos de negocio claros ni demanda definida por las perezosas empresas.

Para colmo llega el blockchain, más código, cadenas de bloques que pueden poner patas arriba no sólo la operativa financiera sino eliminar cantidad de actividades de conocimiento puro relacionadas con el control de las relaciones comerciales de todos los sectores: auditoría, compliance, riesgo, certificaciones, homologaciones, custodia, notaría…, y los empleos, si la carga de transparencia que lleva no limita su aceptación por las empresas.

Desarrollo de negocio

Al margen de la histeria digital, se han seguido rehabilitando hoteles, construyendo autopistas y parques eólicos, lanzando fármacos y automóviles híbridos, comercializando nuevos derechos televisivos… Alguien ha seguido diseñando activos o negocios suficientemente atractivos para que los inversores pongan ahí su dinero esperando retornos vía ingresos, porque hay demanda y gestión, o vía especulación. Las circunstancias permiten situar el desarrollo de negocio como la función crucial de las empresas. Tan es así que hemos alineado nuestra visión del entorno de la carrera profesional alrededor de ella.

Identificación
Interviene el criterio dinero como definitorio.
Primero, el que arriesgan los inversores, los mismos propietarios de la empresa o externos. El de los externos supone un refrendo al desarrollo, un indicio de las expectativas del mercado sobre él, pero apriorístico y arriesgado.
Luego, en forma de ingresos, tras compra por cliente que también encuentra atractivo el activo.
El desarrollo lo describimos como un ciclo hasta llegar a los ingresos, con cinco fases, al final de la cual se produce la caja.
Si no se llega a los ingresos no hay desarrollo, no hay negocio. Si se llega pero no hay beneficio, tampoco hay desarrollo.
Si hubo una gran idea al principio es indiferente. Si es o no un emprendimiento, también.
El dinero, los destinos de las inversiones por sectores y zonas, tienen una función de orientación profesional.

Output, activos
a/ nuevos productos o servicios dentro del catálogo actual, desarrollo de producto, gestión de producto
b/ actividades en nuevas zonas geográficas, expansión.
c/ nuevas líneas de negocio, modelos de negocio, nuevas actividades, divisiones o departamentos.
d/ sociedades filiales de nueva creación, con nuevas formas de ganar dinero, desarrollo corporativo,
e/ comprar sociedades o negocios ajenos, M&A.

Ámbito
El desarrollo de negocio lo llena todo. Cada uno de las fases del ciclo de desarrollo también son negocios a su vez, los vemos así. Se generan beneficios o pérdidas. No sólo los proveedores externos especializados, también los departamentos de la empresa lo son.

Las funciones tradicionales quedan difuminadas e incorporadas al desarrollo. En un entorno de supervivencia o desaparición, el director financiero y el controller dejan de ser enemigos de los informáticos, los de compras o  los HRBP. Estos roles pueden desaparecer o ser gestionados de forma central o indiferenciada y variar en cada una de las fases del ciclo.

Es en el ámbito individual donde el desarrollo de negocio es menos asumido. La disyuntiva profesional entre el negocio y lo técnico ya es falsa. Lo técnico, versión operaciones, es lo más amenazado por los nuevos desarrollos y al mismo tiempo, versión desarrollo, la base de otros nuevos. La disyuntiva ahora es me incorporo al desarrollo de negocio desde la actividad y acompañado, o desde el desempleo y forzado. Ambos son variaciones sobre el mismo tema: monetizar conocimientos, servicios o productos para nuevas demandas. Que haya nómina detrás va siendo cada vez más irrelevante.

Ciclo
Traslada la idea de ciclo a la cotidianidad de la empresa. Nace, se desarrolla y se discontinúa, con vidas cada vez más breves.
También, innovación, inestabilidad, incertidumbre, riesgo. Se responde al mercado y es cambiante.

Gestión
Hay una actividad proactiva de un profesional, que incluye diseño, inversiones y desarrollo. Actividad ligada al activo y los retornos. No es necesario hablar de puesto de trabajo.

Fases

Ver gráfico.

1 Inversores 
Se gestiona el pool de inversores que el asesor mandatado ha reunido.

2 Empresa
Es la responsable final de todo el proceso de desarrollo y de las inversiones propias.

3 Desarrollo
En su versión más extrema, por ejemplo, en concesiones de infraestructuras
sondea el mercado buscando oportunidades internacionales
gestiona análisis e información comercial de proveedores
analiza y valora las oportunidades, prepara un business case para la aprobación interna
diseña la estructura técnica y financiera del activo
estructura la parte financiera con inversiones y asesoramiento externo, corporate finance de alguna big4, p.ej.
consigue inversores y financiación.

En el caso de inmobiliarias, tras analizar y estudiar comercialmente los suelos plantea una estudio financiero y comercial de la inversión con un proyecto de construcción y busca posibles socios financieros.

En farma, gestionan el proceso de aprobación del desarrollo de fármacos, las decisiones comerciales, médicas y  regulatorias tras analizar el mercado.

4 Ejecución 
Cubre la gestión del desarrollo del activo y las obligaciones financieras de los participantes.
En el caso de concesiones concursa con la propuesta y si gana comienza la ejecución, encargándose de la gestión del proyecto, que incluye la contratación del gestor de proyecto de la construcción y la participación financiera de los socios.
En el caso de farma, gestiona normalmente la subcontratación a un CRO

5 Explotación
Se ejecutan las decisiones sobre los modelos de explotación y la gestión de los explotadores.
En el caso de las concesiones, por peajes si son autopistas, p.ej.
En el caso de un centro comercial, cediendo la gestión del inmueble a un property manager para el alquiler de espacios comerciales, espacios publicitarios, etc.
En organizadoras de eventos deportivos, por gestión de derechos de difusión por televisión con las cadenas y plataformas de contenidos, por patrocinios, por arrendamiento de espacios para la celebración de subeventos, por licencias de la marca a distribuidores de ropa deportiva y accesorios, etc.

6 Comercialización
Todas las decisiones sobre marketing, distribución y venta relacionada con la explotación del activo, selección de canales, plataformas, tiqueteros, venta propia a afiliados, etc.

7 Operaciones 
Todas las actividades relacionadas con la vida del producto, fabricación si es de consumo con sus compras y almacén, mantenimiento si es industrial, administración de las fincas y facility management si es un activo inmobiliario, etc.

1 Asset Management
Vuelta a la gestión financiera del activo. El portfolio o asset manager del activo puede revisar las oportunidades de transacción más interesante en cada momento, reestructuración financiera, compra/venta integral o parcial, con la retribución correspondiente a los inversores, o cambio de uso, que podría dar lugar al reinicio del ciclo de desarrollo.

Obsérvese que los desarrollos pueden morir en cualquier punto del ciclo. Las muertes son más frecuentes cuando más novedosos son las tecnologías base. Con independencia de lo novedoso, son más prescindibles las actividades cuanto más se alejan de 3.

Carrera profesional

Tendencia
La tendencia sería un recorrido inverso de 7 a 3 o 2 tan rápido como sea posible. La idea de linealidad es extraña en este entorno tan cambiante y con empresas sumamente líquidas, planas y gestión intensiva de proveedores externos. Cabría hablar más de “picoteo de experiencias” profesionales que vayan aproximando a 3.

Autogestión
La carrera te la haces tu. Desde ahora, si lo deseas, con los servicios y productos de McCormick. La selección de empresas, negocios, departamentos y funciones dentro de la misma empresa, ubica a su autor en esa tendencia, le acerca o le aleja, le acelera o le frena, o le desubica, con lo que desorienta su marketing personal, confunde al mercado laboral y reduce las posibilidades de que este refrende su evolución profesional.

Vías de carrera
Se estudian en los correspondientes mapas de sector o nicho.

Actitud
Mentalidad de negocio en desarrollo permanente, sensibilidad y seguimiento de mercado-oportunidades-activos-monetización-ingresos.
No importa cuán grande y total es la participación personal en el desarrollo, lo importante es compartir y desarrollar esta orientación.

En la empresa: es lo que prima, es lo que se paga, es el lenguaje que facilita la interlocución con la dirección, es la base del progreso profesional, es el destino del progreso personal. Podía ser la excelencia técnica, pero no, es secundaria.
Como emprendedor: es lo que vende, es la base del progreso, de la supervivencia
Como individuo, también.

Origen profesional
Interesa menos el origen académico o técnico, interesa menos la experiencia departamental, finanzas, marketing, IT, y más la exposición previa a gestión de negocios. El origen multisectorial es cada vez mayor.

Trabajos de entrada
Análisis de inversiones, analistas de valores, valoraciones, due diligence, todas las relacionadas con los aspectos más básicos de los negocios.
Comercial Data mgt, todo lo relacionado con clientes y demanda, casas de análisis, analytics, informes, todas las nuevas formas de investigación de mercado.
Comercial Management, no ventas, sino la gestión de la comercialización, precios, ofertas, riesgos, su back-office y dirección.

Trabajos de consolidación
MBA valorable.
Consultoría estratégica, valorable experiencia multisectorial.
Planificación y estrategia, desarrollo corporativo, relaciones con inversores.
Product Management, diseño de productos y servicios, gestión de producto, marketing de producto, design thinking.

 

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3 Comments

  1. Estupendo artículo de introducción a la situación profesional actual y la metodología McCormick, Añadiría un glosario de siglas , confieso perderme en el “código” .Saludos.

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