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El reto de lo estratégico

Lo estratégico es un reto y una amenaza creciente para todos. El término suena a mucho y a nada, es escurridizo. Estratégica suponemos la actividad de los peces gordos antes de que la empresa remonte, se venda o cierre. Estratégicos son los 70.000 € del MBA que te puede dar acceso a ese selecto ámbito o no. Estratégico es el plan que hay que presentar para que te financien la pasión de la que quieres comer. Estratégica es la mano que te acerca un paraguas envuelto en celofán con un papel pinchado que dice “1 €” al salir de la estación de Metro antes de que compongas un gesto de desagrado porque está lloviendo. Se puede complicar más pero, para entendernos, lo estratégico puede que tenga que ver con una necesidad, un servicio, un precio y la seguridad de que dejará de llover en algún momento. Por activa o por pasiva, lo estratégico nos ha caído encima a todos y a muchos nos ha pillado desprevenidos.

Estamos entrando en la era de la estrategia. Lo dicen unos respetados vendedores de estrategias. El entorno actual se parece al caos más que antes, por la rapidez con que cambian las circunstancias y aparecen nuevos rivales de todo tipo y agilidad, llueve menos y llueve torrencialmente. La empresa establecida está sometida a los nuevos embites y a mayores exigencias para anticipar, defenderse y explotar el caos y vencer las inercias internas. Alguien debe estar repensando la empresa para que se mantenga. Según los respetados, al comité de dirección no se le puede dejar solo. Muchos de los CEOs lo son por sus resultados como ejecutores, no por su capacidad estratégica. En buen número de empresas la estrategia es la agregación de las que presentan sus unidades de negocio, sin más. Ni siquiera los Chief Strategy Officer, pretendido remedio para esa situación, se reconocen preparados para su tarea.

Durante mucho tiempo ha funcionado una distribución de ocupaciones intelectuales que reservaba lo estratégico para empleadores y algunos directivos y lo operativo para los empleados, a los que se distraía bailando músicas ajenas. Ni el manual del perfecto trabajador ni el del perfecto sindicalista y ni el de PRL han traído instrucciones para gestionar el riesgo falsamente denominado empresarial. La mala estrategia también la paga el asalariado, directivo o empleado, con su empleo y puede pagarla una segunda vez como contribuyente si el gobierno de turno decide que el paraguas era sistémico. Así pues, un primer escalón en lo estratégico, entender el negocio que te da la nómina hasta que deje de llover, se está colando como componente básico del kit de supervivencia profesional para nominados.

Algunas empresas están presentando iniciativas para compensar esta injustificada limitación mental de parte de su plantilla. ‘Piensa como empresario, actúa como empleado’ sería el tantra de la nueva situación. La ‘alineación con la estrategia’ ya no es sinónimo de obediencia ciega. Se va aceptando y provocando la participación de la otra obediencia, como intraemprendedores o cualquier otra modalidad de socios internos para la supervivencia mutua. Hasta los no alineados tienen cabida bajo el runrún emergente de la ‘disrupción’, la disensión colaboradora, o los ‘empreados’, mitad empresarios, mitad supervivientes. Comprobado que la empresa no es sorda, entonar el canto estratégico puede alargar o mejorar la estancia en ella.

Una de las ventajas de ‘pensar como empresario y actuar como empleado’ es que llegado el momento o la necesidad, la transición a ‘pensar como empresario y actuar como empresario’ es más natural y menos traumática que la intermedia ‘ni pienso como empresario ni actúo como empleado’ de algunos emprendedores forzados. La empresa que flexibiliza los límites entre empleador y empleado es una escuela de emprendizaje remunerado, una oportunidad de lujo si se gestiona en beneficio mutuo. Algunos hablan ya de cómo gestionar desde la empresa otra nueva normalidad, el personal en nómina que monta emprendimientos personales externos al mismo tiempo.

Resumiendo, tenemos la posibilidad, más o menos cierta dependiendo de las empresas, de participar activamente en lo estratégico y, con ello, de alargar o mejorar nuestra permanencia y nuestro precio, que lo estratégico se paga más. El reclamo de lo estratégico es más evidente para los directivos intermedios, pero la llamada es para profesionales de todos los niveles.

Qué hacer

Empecemos por el tejado. Queremos darnos a conocer en ‘versión estratégica’ para ser tenidos en cuenta y participar en ese ámbito y esto es un asunto de marketing personal puro. Puro para nosotros significa que los ‘dichos’ van detrás de los ‘hechos’ y de las ‘ideas’. Vamos, entonces, a los cimientos; primero nos aclaramos con el concepto de ‘estrategia’ y luego revisamos los ‘hechos’ al respecto.

Repensar la empresa

Ejercicio 1.- La idea base es enriquecedora, ahorrarse 70.000 €, así que volvamos al de los paraguas. Este primer ejercicio será exitoso si encuentras las similitudes entre el meollo del negocio (algunos al meollo le llaman modelo) de los paraguas y el meollo del tuyo actual o el último en que estuviste: hay una necesidad o necesidades, unas soluciones, unos precios, unas incertidumbres y al final se gana o se pierde dinero. Para empezar a complicarlo, vamos a pensar a futuro y mirar fortalezas (el paragüero, su sistema de distribución, allí donde está la necesidad), debilidades (el paragüero, el bolso que lleva en el hombro es de un volumen limitado), amenazas (paragüeros hay a montones, va a escampar en cualquier momento) y oportunidades (en el bolso puede llevar biseras y abanicos). Si encuentras más de una respuesta en cada punto para tu negocio, guárdalas en secreto por el momento. Según los respetados, podrías ser una amenaza para el comité dirección. Si el ejercicio te ha ido bien, mal o quieres ampliar ideas, antes de llamarnos, que puedes hacerlo, puedes echar mano de los casos prácticos de estrategia del IESE, a la venta por menos de 10 €, o los de Harvard, por menos de 7 $. En Google, mucho más material relacionado. Si quieres algún libro, apúntate el de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, ‘Generación de modelos de negocio‘, ayuda a entrar en conversaciones.

Ejercicio 2.- El segundo ejercicio que te proponemos es la aplicación a tu empresa. Almacena todos los documentos sobre estrategia emitidos en los dos últimos años: plan estratégico, planes anuales, memoria anual, notas del CEO, etc., y apréndetelos de memoria. Después de digerir algo tan indigesto y del ejercicio anterior, replanifica tu función para los próximos 12 meses. No importa si te piden una planificación anual o no. No importan ahora tus objetivos anuales o resultados operativos. Repiensa la parte estratégica de tu función, alarga el análisis estratégico recibido de arriba e inventa la aportación que puedes hacer a esa estrategia desde tu actividad, con nuevos objetivos para las facetas o outputs de tu función más próximos a la estrategia y más visibles. Juega a ser CEO por un día con la información real de que dispongas y esa mentalidad estratégica que ya tienes en crecimiento. Después, pasa todo por la criba del realismo: lo que no presentarías en una reunión formal con tu jefe o una conversación seria con otros jefes lo eliminas. Lo que te quede, lo comentas con alguien de confianza que esté en el tema, mejor dentro de la empresa, y lo depuras antes de vendérselo a tu jefe. Ahora vamos a los hechos.

Repensar la experiencia

Vamos a explorar los valores ocultos en tu historial profesional. Recuerda que valor y precio tienen alguna relación. Te sugerimos listar y describir tus experiencias generalistas y tus experiencias estratégicas.

Ejercicio 3.- Con experiencias generalistas nos referimos a actividades tuyas en las que te has salido de tu función especializada habitual, actividades o proyectos con un componente adicional de innovación o gestión de personas, procesos y proyectos, administración financiera, actividad comercial, tecnología e IT, marketing…. Lo que para algunos especialistas son marrones dotan de visión global del negocio, permiten abrir la boca con conocimiento de causa y son el requisito previo a la promoción. Puesto que aportan valor, deben tener su sitio en tu marketing personal.

Ejercicio 4.- Experiencias estratégicas son aquellas que por contenido o resultados consideras las más próximas al meollo del negocio y la estrategia de tus empresas. Queremos que apliques el segundo ejercicio a tus trabajos de los últimos 10 años y los expliques en términos estratégicos. Seguro que has sido una gran aportador de resultados durante mucho tiempo, te has hecho un hueco en la empresa, no te dejarían ir… pero, no te quieres condenar a tí mismo como especialista. Si quieres que tu próximo trabajo sea generalista o estratégico tu referencia intelectual para interpretar tu experiencia ha de ser generalista o estratégica ya.

Actuar en estratégico

Entendámoslo como conseguir los resultados que ellos esperan, no los que tú quieres, aunque estos justifiquen tu continuidad en la empresa. La transición de éstos resultados a aquéllos tiene varios ámbitos.

Ejercicio 5.- La gestión del jefe. Suponte que adoptas su job description durante una temporada, además de la tuya. Tus prioridades pasan a ser las dificultades de él, no los objetivos que cumple con facilidad. Prioriza por proximidad al meollo, no te importe salirte un poco de tu contrato tácito de servicios con él. En tanto en cuanto consigas resultados, sus resultados, él se llevará una grata sorpresa y tu estarás aumentando tu valor.

Ejercicio 6.- La gestión del puesto de trabajo. Tras varios años en tu función consiguiendo resultados por encima de lo esperado es razonable que hayas ensanchado la parte discrecional de tu puesto de trabajo, ese espacio de no supervisión que has ganado a tu jefe. Ese hueco lo puedes gestionar a lo estratégico. ¿Recuerdas el ejercicio dos? Pon en práctica los procesos y objetivos estratégicos que tienes mayor posibilidad de conseguir. En tanto en cuanto consigas resultados, sus resultados, la empresa se llevará una grata sorpresa y tu estarás aumentando tu valor.

Hablar en estratégico

Nos hemos cuidado mucho de poner los hechos delante de los dichos. Esto es marketing personal natural y una medida elemental de prevención de riesgos. La tensión que se da en todas las empresas entre conseguidores de resultados a corto y especialidades de apoyo es hermana de la que hay entre estrategia a medio y resultados a corto. Para entrar en esos fuegos cruzados es mejor ir armado de experiencia y resultados adhoc, aunque te presentes con un MBA. ¿Cuándo hablar en estratégico? Cuando la urgencia del momento no sea el resultado urgente. La ocasión puede llegar formal o inesperadamente con motivo de la planificación anual rutinaria, ‘encárgate de esto que yo estoy muy ocupado’, o las reuniones del comité de crisis, ‘tengo esta tarde reunión de salvación, ponme en un folio cuatro o cinco ideas que puedo decir’. Tampoco hay que descartar el ascensor o el pasillo, ‘esta persona nunca dice tonterías’. El análisis estratégico conviene llevarlo encima y al día permanentemente, porque en cualquier momento te pueden llamar… Pero conviene prepararlo temprano. Entre unas cosas y otras pueden ser diez años lo que lleva un análisis a fondo y con fundamentos. Así que ponte a ello ya.

Lecturas relacionadas: Thinking Long-Term in a Short-Term Economy, HBR

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