autogobierno profesional, entorno
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Consultoría para el desapego

ALBUFERANo hace mucho que Tower Watson ha presentado su Global Workforce Study 2010 (20.000 encuestados, 1004 en España, empresas grandes y medianas, 22 países, realizado entre noviembre 2009 y enero 2010). Un estudio totalmente reseñable tanto por sus datos como por sus sugerencias. La era del paternalismo en las relaciones laborales habría acabado.

La encuesta es otra encuesta-castigo. Una población desencantada o totalmente desmotivada (62%) ha gritado a sus directivos “queríamos seguridad en el empleo” (76%), “nos habéis dejado sólos ante nuestro futuro (75%) y no sabemos cómo gestionarlo”, “pues ahora no nos vamos, nos tendréis que echar” (81%) y “no tenemos ninguna confianza en vosotros” (53%) “ni vemos que os interese nuestro bienestar” (62%). Demoledor. Parece que ha habido algo más que paternalismo entre empleadores y empleados.

Hay datos nuevos que sugieren que éstos últimos han decidido asumir el control de aspectos de su vida profesional que tradicionalmente compartían con el empleador o gestionaba éste, al que ahora parecen excluir. El 78% dicen sentirse cómodos gestionando sus obligaciones con poca o ninguna supervisión. Entre el 50% y el 66% dicen que se buscaron la vida o se la tuvieron que buscar a base de compañeros, práctica o e-learning. Un 75% de los encuestados asumen que son ellos mismos los únicos responsables de su carrera profesional y de su salud financiera en el futuro. Las perspectivas de carrera o un trabajo interesante han perdido su atractivo para aceptar un empleo en las economías maduras. No en los países en desarrollo. En las economías maduras lo único que quieren oir hablar ya es de sueldo, lugar de trabajo próximo y tiempo libre. Respecto a motores del (bajo) compromiso, el 80% dicen que lo sería el estilo de liderazgo (baja desde el 100% en 2008) y las posibilidades de carrera (47% frente a 64%). Suben la reputación pública de la empresa (escándalos financieros, quiebras, etc.), nada menos que del 29% al 60%, y el empowerment, del 21% al 47%.

“Estamos viendo los primeros momentos de una transformación significativa de las relaciones laborales que va a afectar profundamente la forma en que las empresas gestionan a las personas y la forma en que las personas se relacionan con el trabajo”. Un giro que va más allá de esta crisis y de las próximas. TW subraya el carácter histórico de estos cambios y su dimensión global, tan global como la recesión, los escándalos financieros o la caducidad de muchos modelos de negocio tradicionales. “Los empleados traen a las empresas expectativas que éstas no pueden satisfacer si quieren seguir siendo competitivas”. “No hay vuelta a la gestión de personas tradicional porque los negocios no van a ser tradicionales nunca más”. Cómo salir de la crisis con tamaña población sin ganas de aportar ni de que otros lo hagan en su lugar. La tecnología sigue ofreciendo posibilidades de ganar dinero con menos personas y de definir el trabajo de otra forma. Por qué practicar la RSC en Igualada cuando en Vietnam es tres veces más barata, o el mercado laboral único. El trago de los medios sociales dentro de la empresa con una base no colaboradora cuando todavía no sabemos para qué sirven. Qué hacen los directivos y qué hacemos con ellos. “O definimos una nueva relación empresa-empleado o la definirán por nosotros” sentencia TW, como descartando que la relación pueda ser definida conjuntamente.  De todas forma, definamos

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Una relación de mínimos

“Ansiedad ante el futuro”. Así titula TW la situación de las plantillas. Nosotros hablaríamos del desconcierto y el desamparo que siguen a un desengaño de niveles históricos. La encuesta, con ese “no me hables más que de sueldo y tiempo libre”, sugiere una rabieta internacional por lo que la empresa “no es”. Nunca fue una mamá. Ni se quieren cargar a Maslow ni la Generación Y está contagiando a los cuarentañeros. Están sacando fuera del diálogo empleador-empleado conceptos como la seguridad en el empleo, la satisfacción laboral, la mejora profesional, la carrera, la pertenencia, las relaciones emocionales… donde eran puras milongas con demasiada frecuencia. Resulta que eran asuntos personales y ahora los gestionan en la intimidad, con lo que se están impermeabilizando a los resortes tradicionales de las empresas para la gestión de personas. La nueva relación empleador-empleado, por lo tanto, ya se está definiendo, se está vaciando, ya tiene nombre, se llama desapego y no es una catástrofe. En su versión cortés no incapacita para una relación productiva con los empleadores, asumiendo lo que la empresa “sí es”. De la rabieta al desapego pasando por el desconcierto, el recorrido emocional que suele acompañar la transición desde un modelo de carrera pasivo, la entrega de por vida a una empresa, a la autogestión de la vida profesional como una empresa de servicios individual. Hay recorridos peores. Ni está garantizado el final del paternalismo ni que no se pervierta a futuro, ni la caída del paternalismo descarta el enquistamiento de la rabieta adolescente.

Aunque sólo sea para prevenir nuevos desengaños parece que la realidad más reciente nos aconseja aceptar unas bases mínimas para la nueva relación.

Va a ser temporal. Basada en unas necesidades concretas del empleador y una oferta de servicios concreta del empleado. No hay derecho universal a nómina. Se disuelve por iniciativa de cualquiera de las partes, fin de sus necesidades u ofertas alternativas en mejores condiciones. Aunque el contrato sea indefinido, el despido es libre y la autodespedida también.

Para la colaboración. Mientras dure, será para contribuir a la supervivencia y la competitividad del grupo. Que la empresa desconozca el grado de colaboración o permita no colaborar es su problema y también puede ser temporal, como su supervivencia.

Condiciones mínimas. Sueldo y tiempo libre a cambio de una prestación de servicios determinada y bien determinada. A partir de ahí, cualquier condición es negociable pero eso forma parte de la próxima sección.

Capacidad de negociación. Cada una de las partes se van a tener que reconocer la iniciativa para negociar pero antes, esto es nuevo para el empleado, se van a tener que procurar la capacidad para negociar en mejores condiciones, porque hay mucho competidor.

Menos pamplinas. El respeto mutuo, el cumplimiento de lo pactado y eliminar los obstáculos al desempeño podrían ser suficientes para mantener la relación hasta que aparezca una oferta mejor para alguna de las partes. Al fondo, el Estatuto de los Trabajadores, art. 20 y demás y los procedimientos internos y externos de conciliación. La polución conceptual, tanto  corporativa como individual, podría reducirse de forma importante.

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Frente al desconcierto, autogobierno profesional

TW sugiere que las empresas deberían ser creativas para recuperar la seguridad perdida de los empleados, su autoconfianza, su independencia. La vía podría ser sustituir la seguridad pasiva tradicional, “cuídame”, por la seguridad activa, “equípame para que me cuide yo”, para que asuman y gestionen su  desempeño, su carrera, su seguridad financiera, su salud y su bienestar. Un aserto con olor paternalista que se aclara más adelante. ¿El agente de la recuperación de la confianza del empleado puede ser el mismo que la ha quebrado? TW concreta luego su propuesta: se ofrecen para equipar a los empleados para su autogestión financiera, formándoles en planes de pensiones y gestión de inversiones (pág. 13). No podemos estar más de acuerdo con la participación de terceras partes implicadas en el diálogo empresarial pero no en esa quiebra. Nuestro programa es complementario al suyo, equipar a los empleados para autogestionar su vida profesional e incluye asuntos como la revisión y desarrollo de la oferta profesional individual, la educación de la sensibilidad a la demanda, la disolución de prejuicios laborales, la autogestión del desempeño-prestación de servicios, el automarketing en el trabajo, el seguimiento del mercado laboral personal, el marketing 2.0, la negociación con empleadores-contratistas, etc. Para no alargarnos sugerimos visitar nuestro menú de servicios para particulares. Y es que la relación empleador-empleado puede ser muy similar a una relación empleador-empleador cuando el empleado se autogestiona como una empresa individual de servicios. Ambos dirigen su negocio, el empresarial y el profesional personal, ambos manejan ofertas y competidores alternativos y cada uno tiene su fuerza relativa en cada cuestión y momento. El desarrollo de carrera puede acercar puntos de vista entre empleador y empleado y alimentar la nueva colaboración que se pretende.

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Frente a la desmotivación, mayor personalización

TW apunta primero una mayor personalización de la experiencia de trabajo a partir del valor añadido y del potencial de cada empleado. Hablan de personalizarlo todo, los sistemas de compensación, el diseño del trabajo, la gestión del desempeño, los beneficios, la formación, la conciliación, la forma en que se comunica y se sirve todo ello a cada empleado. Luego la cosa se queda en una segmentación de la plantilla, más factible si la empresa es grande. Hay que conocer a la plantilla, dicen, y sugieren la aplicación de las técnicas de investigación de mercado a los clientes internos, es decir, las encuestas, en las que TW tienen amplia experiencia. No proclaman la individualización de las relaciones como única salida pero se ponen en camino.

Las contribuciones individuales

El deslizamiento hacia la individualización de las relaciones laborales se sustentará sobre un conocimiento cabal de las contribuciones individuales o la conversación se quedará en escucha incondicional para todos, la versión auditiva del café para todos que está en el origen del problema que se pretende resolver desesperadamente. El histórico tema de los criterios, que por duro nunca ha ocupado lugares estelares en el discurso comercial de la consultoría, sigue en primera fila en esta vuelta a lo básico. Cuando son el problema, las contribuciones deben pasar al centro de las conversaciones y su medida también. Y después, claro, y a tumba abierta, los obstáculos al desempeño individual y los intereses y necesidades personales. Y esta conversación incluye, sí, las encuestas internas que propone TW pero se remonta al reclutamiento y selección del personal, que toma un nuevo color a la luz del desapego reinante, qué nivel de autogestión, necesidades y condiciones son la contrapartida a las capacidades y experiencia individuales,  y pone en valor de nuevo las herramientas clásicas de evaluación y comunicación interna: gestión de desempeño, evaluaciones 360º, evaluación de potencial, evaluación de directivos…, mejor siempre en uso regular que en uso quirúrgico.

Los comportamientos

Hemos generado muchas variables intermedias cuando lo que queríamos era gestionar el comportamiento de nuestros colaboradores. Con cada variable intermedia y sus restylings de temporada unos pocos han engordado su ego o su cartera pero a la primera línea no ha llegado más que nuevas confusiones,  expectativas inmanejables o ruido como pamplinas que no sirven para nada. Si queremos personalizar vamos a tener que llegar de otra forma al último pero principal eslabón de la cadena, el duo supervisor-colaborador, donde muchos de los desengaños, desconciertos y desapegos nacen, se reproducen y mueren. Si no conseguimos que gestionar y documentar el comportamiento más próximo y significativo de los colaboradores sea lo más fácil del mundo no lo harán.  Comportamientos esperados, resultados, deseables, remunerables, recompensables, indeseables, reprobables, sancionables… Comportamientos, el lenguaje para el desapego. De lo otro, se pueden reir.

La negociación y la agilidad

Con la negociación no se puede estar ni a favor ni en contra. Se negocia cuando no hay más remedio y a negociar no puedes ir con un menú del día, mejor ir con una carta y un martillo para quitar la escayola a las políticas y procedimientos. A la reacción rápida, que las oportunidades pasan, TW le llaman agilidad. Agilidad organizacional. Agilidad de los departamentos de recursos humanos. No son conceptos contradictorios ¿O sí? Hoy sólo queríamos hablar sobre el desapego.

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Qué hacemos con los directivos

Nuestros sufridos directivos, siempre en el centro del bocadillo. Si fuera por TW habría que redefinir su papel otra vez. Nosotros creemos que no sería necesario. Esta vez podríamos dejarles que lo cumplan. Es ridículo oir que no pueden dirigir porque “tienen mucho trabajo” o “en el fondo la culpa no es de los empleados; nunca les hemos dicho que eso no debían hacerlo”. Negligencia o despiste organizacional. Los datos de TW indican que muchas organizaciones pierden el control en los primeros escalones directivos.

Si queremos personalizar las relaciones de empleo quizás deberíamos personalizar primero las relaciones con los personalizadores. Las bases mínimas las vemos hasta más pertinentes para ellos que para los empleados: función temporal, de colaboración con la empresa, con servicios bien definidos y capacidad de negociación que reciben y generan respeto mutuo, cumplen lo pactado y eliminan obstáculos al desempeño. Lo del respeto, lo pactado y los obstáculos podría ser una agenda reducida suficiente para los desapegados que se autogestionan. Y para los demás también, por aquello de que si los tratas como pueden llegar a ser, podrían llegar a serlo.

Y después podíamos organizar su trabajo, el de los directivos, para que los contenidos, cargas y número de colaboradores lo hagan posible. Y para los contribuidores estrella sin capacidad o ganas para liderar personas, vías alternativas para su progresión o reconocimiento. “De la dirección como premio a los servicios prestados y bula para crear la república independiente de su departamento” ¿es el título de un escrito medieval? Pues entonces la dirección podía ser una actividad como las demás, monitorizable: evaluaciones 360º periódicas… También podríamos profesionalizar los sistemas de promoción y desarrollo de directivos: evaluación por consultores independientes, assessment centers internos, experiencias monitorizadas de gestión de equipos, mentoring, períodos de prueba…  O si la situación lo requiere, introducir interim managers de directivos. Todo para que al final dirigir personas sea una actividad no eludible, ágil y mesurada, y nos vamos a detener porque estamos a punto de escribir sobre ownership y el rearme ético de la dirección y defendemos que para la solución de todo esto cuantas menos variables intermedias mejor.

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El inicio del cambio

Quizás los datos de TW puedan ser más preocupantes el próximo año.  Quizás no sean tan graves. Ni el Santander ni el BBVA han cerrado. Además, la mano de obra española lo aguanta todo. Lo histórico no puede ser tan urgente como una crisis.

O sí. Vete tú a saber.

Más: Cantrell & Smith (2010): “Workforce of One”

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