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Competencias para la Sociedad de la Conversación

Ayer mi obsesión por el autodesarrollo y por conocer las habilidades más demandadas en el mercado laboral me impulsó a colarme en una sesión de gestión por competencias de un congreso sobre desarrollo sostenible que llevaba sin sonrojo el subtítulo de “gestión del talento” (¿no os da un poco de repelús utilizar esas palabras? Algunos de los ponentes sonreían después de utilizarlas). Fue una reunión muy interesante de gente muy interesante, de recursos humanos.

Alguién nos explicó cómo hacer fracasar un sistema de competencias, lo que no deja de ser una muestra de honestidad, competencia muy poco valorada. El interés se mantuvo hasta el final cuando los de la sala preguntaban a los de la mesa, menudos picos de oro, lo que no querían o no podían decir, así que todos nos fuimos llenos de preguntas que es como hay que salir de una reunión de expertos. ¿Pero todo esto que contáis es un rollo de RRHH o la organización lo vive como algo propio? ¿Pero esto sirve para algo, hacéis alguna medición? Bueno, mi empresa no va mal. ¿Qué competencias creéis ahora que…? Así sobre la marcha dispararon cosas como pasión, que los de la generación Y no tienen, sí sí, e implicación, o sea identificación con el trabajo, y automotivación, que vengan ya motivados y no los tengamos que motivar nosotros, y creatividad, que si no se me ocurre a mí se les ocurra a ellos, o sea, como diría E.T. que “sean buenos”, y según D. José María, que muevan el culo. Yo me acordé de la Sociedad de la Conversación de Alorza. Aquí estábamos en plena conversación, pero de sordos. Ya verás el cachondeo que se van a correr los supervisores cuando devuelvan la pelota a los de RRHH pidiendo cursos de pasión y de identificación para desarrollar a sus colaboradores.

Claro, en cuanto salí me fui pitando a chivarme a los McCormick para que con su sabiduría y trienios completaran los huecos que yo traía. Del refrito, es que hablan muy deprisa, me han quedado los siguientes posos. Por cierto, casi se ponen nostálgicos. Me largaron una de los años 60 del siglo pasado, cuando las empresas veían que evaluar desempeño en base a objetivos cuantificables funcionaba bien con los comerciales pero no tan bién con el resto, así que para evaluar el “cómo” lo hacen, las dichosas competencias, además del “cúanto”, la línea dura de RRHH puso de moda los bares (*) y las escalas de evaluación en base a comportamientos observables. Por lo visto, los McCormick tuvieron una época dorada aplicando estos sistemas en los 90 a escaladores, directivos y monjas. Pero llegó el Hay Group, que hizo una “dura” investigación mundial de un bar mundial de competencias y desde entonces se impuso el copia y pega. El DG metía la mano, estaba en su derecho. El DRH también, claro. Otros directivos también querían tener su ocurrencia. Al final, era el nuevo de RRHH el que tenía que meter la mano y las patas para explicar el listado de competencias incomprensible que venía de arriba. Nadie entendía qué tenía que ver con su trabajo. El núcleo duro de la empresa, los sufridos mandos intermedios, a delegar: “chaval, rellena ese papel que han mandado los de RRHH”. “Pero si esto me lo tiene que hacer usted”. “No te lo digo otra vez, pon lo que te de la gana que estoy muy liao”. El sistema se fue “ablandando” más todavía cuando los primeros estudios demostraron que un sistema de gestión por competencias coherente, ligado a formación, desarrollo y compensación, era mucho más caro que las prácticas vigentes de gestión de RRHH y su aplicación muy engorrosa fuera del área tecnológica, con un sistema de cursos y certificaciones muy asentado. Pero el término gestión de competencias había prendido. Blando, blando. Con hacer unos cambios en el powerpoint del impreso de evaluación y del catálogo de formación ya tienes una gestión por competencias y estás a la moda. Por lo visto ayer, una herramienta querida para que las empresas que siguen en la era de la Sociedad de la Integración perpetúen su discurso: integración, alineamiento, propaganda y epidermis. Alorza, no corras.

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2 Comments

  1. Impresionante. Valiente, divertido y certero. Directo al blanco.
    Qué manía la de gestionar. ¿Y si intentamos simplemente tratar a los adultos como si fueran adultos?

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  2. McCormick y Asociados says

    (*) JE ha querido decir BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales). Su aportación más interesante era el procedimiento de elaboración, participaban todos los estamentos. La Dirección General marcaba las grandes palabras, valores culturales, entonces, competencias, ahora. Los directivos y supervisores las traducían a subvalores, subcompetencias o dimensiones para sus áreas y todos, también algunos empleados, participaban, en talleres presenciales: unos para elaborar infinitas listas de comportamientos observables para cada subcompetencia; otros para valorar su aplicabilidad, si eran fácilmente observables y registrables; otros para decidir el grado de intensidad de la subcompetencia que manifestaba cada comportamiento. El sistema era ágil. Los elementos de la lista se eliminaban por desacuerdo entre evaluadores: más de 2 desviaciones típicas en las valoraciones o más de 3 minutos de debate en grupo. No te quitaban el micrófono, sonaba un silbato. La participación de todos hacía aceptable el sistema. Provocaba una reflexión sobre “cómo trabajamos”. Cada área se encontraba con su lista específica de los comportamientos observables que manifestaban los distintos grados de cada competencia. Evaluadores y evaluados sabían de qué hablaban y mejorar el desempeño no exigía ningún curso. Hoy en día, con los sistemas de trabajo colaborativo: intranets, wikis, blogs de empresa o simplemente con un correo electrónico, el sistema podría estar alimentándose permanentemente. Y si el sistema se vinculara al de compensación y desarrollo permitiría que las intranets, wikis y blogs de empresa llegaran a ser un sistema colaborativo y tuvieran alguna participación

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